稻盛和夫也是这样讲,“公司要保持一个高收益的体质,同时账上至少要有6个月的现金储备。京瓷共经历过5次危机,分别是70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的日本房地产泡沫,2000年的互联网泡沫,还有2008年的全球金融危机。这些京瓷都穿越了,并且都没有亏损。稻盛和夫被称为“经营之圣”,他非常不倡导裁员,但当年挽救日航危机时仍然裁员了16000人,而这样做也保住了30000人的饭碗。所以经营管理是多方权衡,让最多人利益最大化的事。
今天,”开源“,经营被放在了史无前例的重要地位,我相信不会有企业此时还拼命把钱投到研发和营销。怎么办?全员销售是一个可以采取的办法。在石油危机时,稻盛和夫要求全体人员必须出去做销售,并向客户是否需要帮忙干活儿。很多技术研发人员脸红心跳,很不好意思。但是技多不压身,这些中后台人员在体验了销售后,也在危机度过之后给京瓷带来了惊喜。
有什么惊喜呢?很多企业都是有前中后台的,前台就是经营层面,需要对外打交道的销售,中后台则是产品、技术、研发人员等等。在一个公司里,经营人员或销售人员和研发人员的矛盾是永恒的。所有的研发人员会问销售人员,你的货为什么不能卖更多?你为什么不能创造更多的营收?销售人员则总是说是你的东西做的不够好,永远会有这种矛盾的存在。全员销售,让前中后台的同事更加理解对方。用任正非的话说叫什么?“让听得见炮火的人呼唤炮火。”
所以,很多公司我建议第一步先不要做裁员,不妨试一试让所有的人来共同面对危机,共同挽救现在的局面,一起做销售。
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案例三 产品策略
优衣库、京瓷打造“最强产品”
除了全员销售,京瓷在产品策略创新上也有很多心得。产品策略是反脆弱链条上的第三个环节,这时候变得很重要,因为我们要卖货,卖的就是我们的产品。一些线下的公司,餐饮转到线上做外卖,线下教育公司纷纷转到线上教育,我觉得都是很好的产品创新与转型。
优衣库也经历过2008年的金融危机。当时,它的创始人柳井正认为,在最困难的时候要坚守一个信念,就是“打造最强产品”。在柳井正的理念里,最强产品必须是质优价廉,让消费者毫不犹豫地选择你的那款产品。这是优衣库在穿越危机时所坚守的一个理念。优衣库做的是,用生产奢侈品的标准去生产一个平价的产品。在优衣库,一个价格99块钱的产品,其生产标准在内部看来是能和其他品牌价格10倍多的商品质量相当。
one thing is big thing,力出一孔,做一件事是最重要的。所以,我们应该问自己一个问题:我们自己的公司有没有这样一个最强产品?如果有,它在今天是不是帮助了你的公司能够度过这个危机?如果没有,我们现在怎样去创造出这个产品?
我其实也是优衣库的忠实拥趸,有很多优衣库的衣服。它的百搭款是他们的最强产品,在同等质量下是最好的不二选择。那么优衣库是怎么控制成本的呢?怎么保证自己营收的呢?这就不得不提起优衣库另外一个杀手锏——spa运作模式。spa模式是一种自有品牌专业零售商经营模式,品牌自主研发、自行制造、定价,同时开设自有店铺垂直销售,就是我们常说的“没有中间商赚差价”,自己研发、自己卖、自有品牌、统一管理、减少运营成本,降低流通的环节。
我们在开发新品的时候,也不能慌乱的去开发,不能看什么东西现在能卖得掉,我们就去开发。守住一个原则,就是一定要在自己能力的延长线上去开发产品。产品创新策略是不能脱离原有核心竞争力轨道的,还是要在自己的能力延展上去做。
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案例四 提高执行力
万达项目管理法
当我们想要去创新一个产品时,势必是要行动起来的。当老大的命令下达,不管是远程办公还是到岗办公,都得执行到位,打仗才能打出成果。在执行力方面,万达是一个非常有价值的案例。万达的执行力课题我去年一年都在做研究,很有心得,要重点讲一讲。
万达广场经历过四次迭代,也就是它的产品创新。其中第二代是2003年,第三代是2006年,第四代是2011年。第三代后的五年时间,万达广场在全国、世界各地开业了155家。这是什么概念?大家知道,一个地产项目的开发是非常不容易的,拿地不可控,时间不可控,从拿地、谈判到建设、招商,有无数环节。五年时间内能保质保量完成155家广场的承建和开业,其秘诀就在于执行力,这也是万达内部所一直所推崇的。
在一家小公司,执行力其实不是个事儿,我交代,你去办就好了。但在一个大的组织里,当涉及到多层级、多部门、多业务条线的时候,执行力就变得复杂起来,就是值得去研究的一个课题了。芝加哥大学曾经有一个研究显示,高层管理者有75%的时间是花在了执行的问题上。任何一个环节的错位都有可能导致一个不理想的结果。
我们自己反思一下,做管理时,自己有多少时间花在了执行问题上?下达一个命令,求得反馈,反馈过程中有偏差,再去纠偏、反馈、反复,这些问题每个人可能都会涉及。有没有使命必达,这个就需要靠价值观、需要靠文